竞争：研究市场，了解竞争情况并选择一个有利可图的细分市场。

引言

竞争是任何商业环境中不可避免的一个方面。成功的企业能够应对竞争，并通过采取战略行动来利用其优势。市场研究和细分市场选择是制定竞争战略的关键步骤。

市场研究

市场研究涉及收集和分析有关目标市场的信息。它使企业能够了解市场需求、客户行为和竞争格局。

数据收集方法

定量研究：使用调查或焦点小组收集可量化的数据。定性研究：使用访谈或观察收集主观和深入的数据。二手研究：分析来自现有来源（如行业报告和政府数据）的数据。

关键信息

收集到的数据应包括以下关键信息：市场规模和增长率目标客户的人口统计和行为竞品及其优势和劣势影响市场的趋势和因素

竞争分析

市场研究完成后，就可以分析竞争格局了。这包括评估竞争对手的以下方面：产品或服务定价策略分销渠道营销和促销策略市场份额和财务表现通过比较这些因素，企业可以确定竞争对手的优势和劣势，并识别他们可以利用的机会。

细分市场选择

细分市场选择涉及将目标市场划分为具有独特需求和特征的不同群体。这使企业能够专注于满足特定群体的需求并针对其营销活动。

细分市场标准

细分市场的标准包括：人口统计（年龄、性别、收入）地理（区域、城市、乡村）心理（生活方式、价值观、兴趣）行为（使用情况、忠诚度、购买习惯）

细分市场评估和选择

一旦细分市场确定，企业必须评估每个细分市场的以下特征：市场规模和潜力竞争强度进入障碍与业务目标的匹配度通过考虑这些因素，企业可以选择最有利可图和可触及的细分市场。

竞争战略

选择细分市场后，企业就可以制定竞争战略了。这可能涉及采取以下措施：差异化：提供独特的价值主张，以区别于竞争对手。低成本：通过降低成本并提供经济实惠的产品或服务来获得竞争优势。集中：专注于特定的细分市场，并成为该细分市场的领导者。合作：与竞争对手合作，以实现共同目标，例如进入新市场或降低成本。

结论

市场研究和细分市场选择是制定竞争战略的关键步骤。通过了解竞争格局和目标客户的需求，企业可以确定最有利可图的机会并采取战略行动来战胜竞争对手。

---

如何进行行业及行业竞争分析

如何进行行业及行业竞争分析 行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。 行 业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。 行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程 度、到达购买者的分销渠道型别；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、效能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的效能上，或集中在品牌形象与声誉上。 一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。 本课程将重点讨论以下内容：1．因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。 l市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 l竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 l行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l购买者的数量及相对规模；l到达购买者的分销渠道种类；l产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。 l必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。 l行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 产品的竞争能力分析包括哪些内容 1 产品的竞争能力分析 (1)成本优势 成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。 在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。 企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。 由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。 当企业达到一定的资本投入或生产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。 对公司技术水平的评价可分为评价技术硬体部分和软体部分两类。 技术硬体部分如：机械装置、单机或成套装置；软体部分如：生产工艺技术、工业产权、专利装置制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。 另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。 原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。 取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。 (2)技术优势 企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。 这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。 在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。 产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。 技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。 现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。 在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。 技术创新的主体是高智慧、高创造力的高阶创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。 (3)质量优势 质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。 由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。 消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。 质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。 严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。 具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。 2 产品的市场占有率 分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。 其一，公司产品销售市场的地域分布情况。 从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。 销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。 其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。 市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。 市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。 市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。 公司的市场占有率是利润之源。 效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。 不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。 3 品牌战略 品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或......简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素 1.五种竞争力分析 (1)潜在进入者的进入威胁。 潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。 对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。 他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。 ①结构性障碍。 波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及 *** 政策。 这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。 1)规模经济。 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。 2)现有企业对于关键资源的控制。 现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。 如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。 3)现有企业的市场优势。 现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。 这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或使用者对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。 而形成的产品之间的差别。 ②行为性障碍(战略性障碍)。 行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。 报复手段主要有两类： 1)限制进入定价。 限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。 在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。 在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。 2)进入对方领域。 进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。 (2)替代品的替代威胁。 研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。 产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 ①直接产品替代。 即某一种产品直接取代另一种产品。 如苹果计算机取代王安计算机。 前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。 ②间接替代品。 即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。 替代品往往是新技术与社会需求的产物。 老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“效能-价格”比的比较。 如果新产品的“效能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“效能-价格”比低于老产品的“效能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。 由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。 当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。 因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。 当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。 几种替代品长期共存也是很常见的情况。 但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争......什么叫行业分析中的五力模型 五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提 *** 品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提 *** 品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) 供应商前向一体化的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。 购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。 为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。 有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。 以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。 除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。 尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。 其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。 如糖精从功......企业的核心竞争力是什么 企业的核心竞争力涵括几个方面： 一是，企业的创新竞争力尤其是产品的创新力； 二是，企业的资源整理能力； 三是，企业的人才竞争力； 四是，企业的管理竞争力； 五是，企业的品牌竞争力； 基本上，核心竞争力可以是上述全面的体现，也可以是某一个方面的体现，但不管怎么样，一个企业参与竞争就必须就有自己的某些独到的优势！怎么分析一个企业的核心竞争力 了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。 企业该从哪些方面来分析自己竞争对手 转载以下资料供参考 如何分析竞争对手 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。 在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。 所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一， 竞争参与者与竞争对手。 每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。 那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。 所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二， 竞争分析和竞争对手分析。 竞争对手分析只是竞争分析的一部分。 竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、 竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务资料、市场资讯以及其他纷沓而至的各种资讯，如何理顺和筛选这些资讯，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。 将杂乱的资讯按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的资讯。 这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。 既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。 并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 需要分析的资讯有些是可以公开获得的，比如市场资讯和财务资讯。 有些资讯则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的资讯。 内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。 标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。 这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。 标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。 通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程式，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。 中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。 这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。 挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。 挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。 这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准物件的原因之一。 通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。 标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2．波特的竞争对手分......怎么分析企业的竞争力？ 企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。 这个回答太笼统 这几项是一个企业经营必须的条件 企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势 如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势 还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势 这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析 另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进 请楼主采纳回答，呵呵行业分析怎么做 行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的执行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业执行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。 行业分析是介于巨集观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业执行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。 包括以下流程： 基本状况分析 一般特征分析 行业结构分析现代企业的最核心竞争力有哪些 行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？ 竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。 说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。 可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。 而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。 那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？ 中海油：标杆管理 【评述】 “标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。 1976年，一直在世界影印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。 面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。 摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。 1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。 其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。 可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。 对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆资料，还应包括建立在资料之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。 中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。 现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。 在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。 在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。 这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。 作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。 挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。 中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。 可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的物件而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的物件首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。 而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。 ” 对标对的主要是竞争力。 中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。 在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。 其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。 通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。 总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。 “持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。 而且，不......

如何进行市场细分答案?

问题一：如何进行市场细分?市场细分（market segmentation）是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。 其客观基础是消费者需求的异质性。 进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。 市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。 这一概念的提出，对于企业的发展具有重要的促进作用。 、烽火猎头相关专家认为市场细分有两种极端的方式：完全市场细分与无市场细分；在该两极端之间存在一系列的过渡细分模式。 1．完全市场细分 所谓完全细分就是市场中的每一位消费者都单独构成一独立的子市场，企业根据每位消费者的不同需求为其生产不同的产品。 理论上说，只有一些小规模的、消费者数量极少的市场才能进行完全细分，这种作法对企业而言是不经济的。 尽管如此，完全细分在某些行业，如飞机制造业等行业还是大有市场，而且近几年开始流行的订制营销就是企业对市场进行完全细分的结果。 2．无市场细分 无市场细分是指市场中的每一位消费者的需求都是完全相同的，或者是企业有意忽略消费者彼此之间需求的差异性，而不对市场进行细分。 就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。 就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。 [编辑本段]程序 问题二：如何做市场细分/????24号考试,给学生出的题就有这个.以下是参考答案:消费者户场细分:1,按人口因素分;(性别,年龄,家庭生活周期,收入,职业)2,按地理因素分:(地理地域,气候,人口密度,城镇规模)3,按心理因素分:(社会阶层,生活方式,个性)4,按行为因素分:(购买时机,追求利益,使用者情况,使用频率,忠诚程度,购买的准备阶段,态度) 按以上细分标准,可单一控制一个或多个变量,进行市场细分.市场细分必须保证以下条件:1,可估量性 2,可进入性 3,效益性 4,独特性 问题三：怎么做市场细分市场细分（market segmentation）是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。 其客观基础是消费者需求的异质性。 进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。 市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。 这一概念的提出，对于企业的发展具有重要的促进作用。 那么市场细分有哪些依据呢？以网络教育为例。 同质型偏好。 市场上所有的消费者对更新自己的知识有强烈的需求，偏好相近，不存在明显的差异，都可以用网络互动教学的方式来进行。 分散型偏好。 市场上消费者的偏好很不集中，不同偏好的消费者分布比较均匀，呈分散型。 此时，企业有两种可供选择的目标市场：一是向此市场提供一种网络教育服务，使市场需求向同质偏好转移；二是向此市场提供多网络教育平台，这种教育产品在知识和偏好上的组合各有侧重，使市场需求相群体型偏好过渡。 群体型偏好。 市场的不同偏好的消费者形成了一些集群，有的偏重于课堂教育，有的偏重于技能培养，有的偏想于个人素质的提升，各自形成了几个据点。 这样就自然而然的形成了若干细分市场。 做市场细分能够给我们带来什么好处呢？有利于分析发掘新的市场机会，制定最佳销售战略；有利于小企业开发市场；有利于企业调整销售策略；有利于企业根据细分市场的特点，集中使用企业资源，避免分散力量，发挥自己的优势，取得最佳经济效益。 那么怎样做市场细分呢？ 我们在做市场细分的时候，首先应该依据自己的经验和其它公司的市场情况来给市场细分制订的依据，即一个市场的切割方法。 市场的切割方法是非常重要的，如果切割方法不好，那么切俯之后，我们依然看不出一个所以然。 我们由服装行业来看，先看下面一个表： 风格 档次 古典风格 流行风格 前卫风格 高档 中档 低档 这是以服装的档次和风格来细分的，这样，一个大的市场分为九个组合。 这些组合不一定存在，但我们应对每一格做一个定义，即市场的初步定义。 再看下一个表格： 类型 年龄/性别 西服 配套产品 中式服装 运动装 休闲装 青少年（男） 青少年（女） 中青年（男） 中青年（女） 老年（男） 老年（女） 我们把按照第一个表格细分后认为可以进入地市场按第二张表格再次细分，我们可以定义出我们要选的目标市场。 这里我们可以看出男装品牌金利来的定位：流行风格高档中青年男士西装以及配套产品。 下面我们比较笼统的介绍一下工业品和消费品的细分方法。 工业品可以按照行业（家电、能源等）、应用（售后服务、监督、科研、办公等）、类型、地域等来进行划分；消费品可以按照消费者的收入、年龄、所受教育、地域、喜好等进行细分 那么市场细分有哪些依据呢？以网络教育为例。 同质型偏好。 市场上所有的消费者对更新自己的知识有强烈的需求，偏好相近，不存在明显的差异，都可以用网络互动教学的方式来进行。 分散型偏好。 市场上消费者的偏好很不集中，不同偏好的消费者分布比较均匀，呈分散型。 此时，企业有两种可供选择的目标市场：一是向此市场提供一种网络教育服务，使市场需求向同质偏好转移；二是向此市场提供多网络教育平台，这种教育产品在知识和偏好上的组合各有侧重，使市场需求相群体型偏好过渡。 群体型偏好。 市场的不同偏好的消费者形成了一些集群，有的偏重于课堂教育，有的偏重于技能培养，有的偏想于个人素质的提升，......>> 问题四：市场细分的标准与方法.随着市场细分化理论在企业营销中的普遍应用，对市场细分标准的研究也愈来愈为人们所重视。 归纳起来，市场细分所依据的标准与方法主要有以下几方面：地理环境因素、人口因素、消费心理和消费行为因素。 这些因素有些是相对稳定的，多数则处于动态变化中。 1. 地理环境因素，即按照消费者所处的地理位置、自然环境来细分市场。 具体变量包括：国家、地区、城市规模、不同地区的气候及人口密度等。 之所以将地理环境因素作为细分消费者市场的首要依据，是由于处于不同地理位置和环境下的消费者，对同一类产品往往会呈现出差别较大的需求特征，以至于对企业营销组合的反应也常常存在较大的差别。 总之，地理环境因素易于辨别和分析，是细分市场时应予考虑的基本因素。 但同时，地理环境因素又是一种相对静态的变数，处于同一地理位置的消费者对某一产品的需求仍会存在较大的差异。 因此企业选择目标市场，还必须同时依据其他因素进行市场细分。 2.人口因素。 可以依据的人口统计变量包括年龄、婚姻、职业、性别、收入、受教育程度、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层等。 显然，这些人口变量因素与需求差异性之间存在着密切的关系。 譬如，不同年龄、受教育程度不同的消费者在价值观念、生活情趣、审美观念和生活方式等方面会有很大的差异。 因此，依据人口统计变量来细分市场，在企业营销管理中受到普遍重视。 3.年龄和家庭收入也对某些产品需求起着制约作用。 企业在选择目标市场时，可以根据本企业的营销目标及其预期利润，分别考虑各个细分市场的家庭数目、平均购买率、产品的竞争程度等因素。 经过分析研究和预测，即可比较准确的评估出每个细分市场的潜在价值。 4. 心理因素，即按照消费者的心理特征细分市场。 心理因素十分复杂，包括个性、购买动机、价值观念、生活格调、追求的利益等。 譬如，生活格调是指人们对消费、娱乐等特定习惯和方式的倾向性。 追求不同生活格调和品位的消费者对商品的爱好和需求有很大差异。 现在越来越多的企业，尤其是在服装、化妆品、家具、餐饮、旅游等行业的企业越来越重视按照人们的生活格调和品位来细分市场。 4.消费者的个性、价值观念等心理因素对需求也有一定的影响。 企业可以把具有类同的个性、爱好、兴趣和价值取向相近似的消费者 *** 成群，并结合他们的行为方式有针对性地制定营销策略。 比如，在上述心理因素的作用下，人们的生活方式可以分传统型、新潮型、奢靡型、活泼型、社交型等群体。 显然这种细分方法可以显示出不同的消费群体对产品的心理需求特征。 追求的利益是指消费者在购买过程中对产品不同效用的重视程度。 一项对亚洲女士服装市场的调查表明，亚洲女士喜爱紧身服装有以下原因：视觉上更娇柔，形体更美丽，更加自信等。 但不同国家和地区女士的追求在心理上仍有差异。 5.行为因素，即按照消费者的购买行为细分市场，包括消费者进入市场的程度、使用产品频率、偏好程度等变量。 按消费者进入市场程度，通常可以划分为常规消费者、初次消费者和潜在消费者，依此可划分若干不同的细分市场。 一般而言，资力雄厚、市场占有率较高的企业，特别注意吸引潜在购买者，企业通过营销战略，特别是广告促销策略及优惠的价格手段，把潜在消费者变为企业产品的初次消费者，进而再变为常规消费者。 而一些中、小企业，特别是无力开展大规模促销活动的企业，主要注重吸引常规消费者。 在常规消费者中，不同消费者对产品的使用频率也很悬殊。 所以，可以根据消费者对产品的使用频率进一步细分。 例如，把使用频繁......>> 问题五：市场细分有哪些基本方法？考虑消费心理，购买习惯，收入水平，所处地理环境，文化环境。 问题六：市场细分的原则和一般方法？1.可衡量性。 指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。 如果细分变数很难衡量的话，就无法界定市场。 2.可赢利性。 指企业新选定的细分市场容量足以使企业获利。 3.可进入性。 指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，储业有优势占领这一市场。 可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。 考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。 4.差异性。 指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。 市场细分方法 1、单一标准法　2、主导因素排列法　3、综合标准法　4、系列因素法 问题七：如何细分消费者市场消费者市场细分依据 细分消费者市场的变量主要有四类，即地理变量、人口变量、心理变量、行为变量。 以这些变量为依据来细分市场就产生出地理细分、人口细分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。 一、地理变量，按照消费者所处的地理位置、自然环境来细分市场，比如，根据国家、地区、城市规模、气候、人口密度、地形地貌等方面的差异将整体市场分为不同的小市场。 二、人口变量，人口统计变量，如年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育程度、宗教 、种族、国籍等为基础细分市场。 三、心理变量，根据购买者所处的社会阶层、生活方式、个性特点等心理因素细分市场就叫心理细分。 四、行为变量，根据购买者对产品的了解程度、态度、使用情况及反应等将他们划分成不同的群体，叫行为细分。 问题八：如何准确的进行市场定位首先是做市场调查，调查好哪个细分市场有利可图，适合你的企业去运作，并且没有竞争者或者自己有足够的竞争力，这样就可以做定位了。 想做市场定位，一定要懂得市场细分。 可以根据购买力来细分，定位为高中低档；也可以根据人群特点作细分，比如穿鞋，有人喜欢皮鞋，有人喜欢运动鞋；细分的方法非常多。 但是做定位也一定要注意，你要定位的市场一定要有利可图，用属于说就是市场规模一定要足够大，购买的人要多，这样才是有效的定位。 市场定位包括三个步骤：识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场表明企业的市场定位。 1.识别可能的竞争优势消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。 因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争者更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。 通过提供比竞争者较低的价格，或者是提供更多的价值以使较高的价格显得合理。 企业可以把自己的市场定位为：向目标市场提供优越的价值，从而企业可赢得竞争优势。 产品差异 ：企业可以使自己的产品区别于其它产品。 服务差异 ：除了靠实际产品区别外，企业还可以使其与产品有关的服务不同于其它企业。 人员差异 ： 企业可通过雇用和训练比竞争对手好的人员取得很强的竞争优势。 形象差异 ：即使竞争的产品看起来很相似，购买者也会根据企业或品牌形象观察出不同来。 因此，企业通过建立形象使自己不同与竞争对手。 2.选择合适的竞争优势假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。 现在，企业必须选择其中几个竞争优势，据以建立起市场定位战略。 企业必须决定促销多少种，以及哪几种优势。 许多营销商认为企业针对目标市场只需大力促销一种利益，其他的经销商则认为企业的定位应多于7个不同的因素。 总的来说，企业需要避免三种主要的市场定位错误。 第一种是定位过低，即根本没有真正为企业定好位。 第二种错误是过高定位，即传递给购买者的公司形象太窄。 最后。 企业必须避免混乱定位，给购买者一个混乱的企业形象。 3.传播和送达选定的市场定位一旦选择好市场定位，企业就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者。 企业所有的市场营销组合必须支持这一市场定位战略。 给企业定位要求有具体的行动而不是空谈。 问题九：市场细分指的是什么市场细分（market segmentation）：是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。 其客观基础是：消费者需求的异质性。 进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。 市场细分的目标不是为了分解，而是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。 当然，细分市场并不是企业的目的，不能为了细分而细分，市场也不是划分得越细越好。 1．完全市场细分 所谓完全细分就是市场中的每一位消费者都单独构成一独立的子市场，企业根据每位消费者的不同需求为其生产不同的产品。 理论上说，只有一些小规模的、消费者数量极少的市场才能进行完全细分，这种作法对企业而言是不经济的。 尽管如此，完全细分在某些行业，如飞机制造业等行业还是大有市场，而且近几年开始流行的订制营销就是企业对市场进行完全细分的结果。 2．无市场细分 无市场细分是指市场中的每一位消费者的需求都是完全相同的，或者是企业有意忽略消费者彼此之间需求的差异性，而不对市场进行细分。 就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。 就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。

如何进行市场细分?

这个切蛋糕的过程，就是细分市场。 你必须通过适当的维度，将你所面临的市场进行切分，以便让他们呈现出不同的形状。 切分后的细分市场之间是有明显差异的，它之上的客户所寻求的价值利益是不同的。 可能是不同的价格敏感度，可能是不同的质量诉求，也可能对服务或者渠道要求有所差别。 总之，他们是不同的子市场。 如果你能提供针对其中某一细分市场需求的产品，那么这群客户将趋之若鹜，因为这是切中他们痛点的东西。 当然，另外一些细分市场上的客户可能并不喜欢这一设计，但这不是问题。 因为如果你还有能力，你会另外设计一种产品来满足另外一群客户的需求。 设计多少产品来满足多少群体，取决于你的战略目标和你的实际能力。 战略目标的要求越高，你所需要覆盖的市场就可能越多，需要的资源也越多。 当你的胃口无法消化更多的蛋糕时，你最好的选择就是适可而止，因为你已经饱了。 实际的细分过程中，你可以选择的维度可能很多，比如年龄、性别、收入、个性等，也可能是客户企业的性质、规模、决策链、购买力的区别等等。 但你并不需要穷举和尝试所有的维度，通常 1-3 个维度就够了。 如果整个市场只有你一个人，那么你是不需要进行细分的，因为没有竞争者的情况下，就是卖方市场，你是无敌的。 但这样的情况往往并不存在，竞争越是激烈的市场，细分就需要越细。 当你选择了一个独特的细分市场，而你的竞争者并没有注意到它时，那么你的产品的差异化就产生了。 当市场变得越来越激烈，每一块蛋糕都有很多人在分食，你又不愿与他人激烈地争抢，最好的办法是找到这块蛋糕中他人不喜欢，或者没有关注到的部分。 于是你不停的切割这块蛋糕，直到发现其中的水果中有一块榴莲是他们不想要的。 这样你的确找到了差异化的部分，但你发现它太小，以至于无法填饱肚子，此时你要做的就是放弃它。 也就是说，蛋糕不是切得越细越好，市场细分也不能无止境地切下去，必须保证你可以选择一个足量的市场，这样才有服务的意义。 当然这只是普通意义上的方法。 一些极其特别的产品也会选择极其小众的市场，例如布加迪跑车这样的另类定位，它所选择的蛋糕就是整块汽车市场中极其少量的最高端的部分。 量极小，但好在布加迪的胃口也不大（这就是战略目标的作用），恰恰满足了它的需要。 从众多切割后的蛋糕中进行选择，通常你需要考量的是每一块的增长率、容量、竞争态势及战略价值，当然同样重要的还有它的盈利能力。 通过对这些要求进行加权评分、计算和比较后，你将得到这些细分市场的排序列表，剩下的过程就变得简单了，你只需要将有限的资源从前到后地安排到排名最靠前的那些细分市场即可。